하워드 가드너 교수의 '미래에 필요한 5가지 마인드'(작 형 편집 버전)

 이하의 내용은 원본 인터뷰에서 기자의 질문을 삭제하고 서로 연결되는 내용들을 가까이 붙여 편집한 것입니다. 기본적으로 가드너 교수가 직접 한 말들임^^ 빨간색 부분이 제가 임의로 추가한 내용임!!!! 주의하실 것은 제가 이 글을 제가 이해한 범위 내에서 다시 재구성했다는 것입니다. 제가 무의식중에 지워버리거나, 순서를 바꿈으로써 왜곡한 내용이 있을 수 있으니 꼭 원본 인터뷰와 대조해 주세요~

 원본 인터뷰는 이곳에서====> 조선일보 [Weekly Biz] 2008.11.1기사, 박종세 특파원,「그대, 진정… 망하고 싶다면 이렇게 하라」(http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/10/31/2008103100757.html)

 참고자료====> 조선일보, 문용린 서울대 교수(전 교육부 장관)「가드너 교수의 학문세계」(http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2008/10/31/2008103100729.html)

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@@하워드 가드너 교수가 말하는 '미래에 필요한 5가지 마인드'@@
 
 이종(異種)의 학문이 결합하고, 상극(相剋)의 기술이 수렴하는 시대다. 성장에 목마른 경영계는 이제 정통 경영이론을 떠나 물리·심리·인문학이 만나는 곳에서 '무릎을 치게 하는' 통찰을 찾고 있다. 하워드 가드너(Gardner·65) 하버드대 교수(교육대학원)는 바로 이런 시대적 요구를 충족하는 사상가다. 그는 심리학자이면서도 올해 월스트리트저널(WSJ)이 선정한 세계 경영 대가(大家) 20인 가운데 5위를 차지할 정도로 경영계에 깊은 영향을 미치고 있다.

 그는 지능과 창의력, 리더십에 대한 고정 관념을 깨뜨리는 이론들로 심리학에 혁명을 일으켰다는 평가를 받고 있다. 무엇보다 그는 '다중 지능(多重知能. multiple intelligence)'이론의 창안자로 유명하다. 1983년 발표된 이 이론은 기존의 IQ이론을 반박하면서 인간에게는 한 가지의 지능이 아니라 신체운동지능, 인간친화지능, 자기성찰지능, 언어지능, 논리수학지능, 음악지능, 공간지능, 자연친화지능의 8가지 지능(제9지능-실존적 지능)이 있다고 주장해 교육학계에 일대 혁신을 불러일으켰다. 90년대 후반 이후 그는 리더십과 설득, 직업윤리 등을 주제로 한 책을 잇달아 내놓으면서 경영인들 사이에서도 가장 인기 있는 강연자 중 한 명이 됐다.

 그는 창조성이 개인 내부의 특성이나 소질에 있는 것으로 파악하는 전통적인 특성론(trait theory)의 관점을 거부한다. 인간은 내부에 어떤 분야의 대가(大家·master)가 될만한 소질을 싹으로서 가지고 태어난다. 하지만 이것만 가지고 그냥 창조성을 발휘할 수 있는 성인으로 성장해 가는 건 아니다. 우선 그런 소질을 심화하고 강화시킬 수 있는 적절한 일의 체험 기회(실습이나 연습, 훈련, 교육)를 필수적으로 가져야 한다. 아울러 이런 체험의 과정 또는 그 이후에 타인들(가족이나 친구, 경쟁자, 후원자)과 의미 있는 인간 관계가 형성되어 있어야 한다.

 그는 리더십에도 새로운 관점을 제시했다. 그에 따르면 리더십은 인간을 다루는 통솔력이나 신비로운 카리스마가 아니다. 그에 의하면 "리더십이란 다른 사람의 사고, 감정, 행동에 의미심장한 영향을 미치는 능력"이다. 따라서 누구에게나 리더십은 있다. 다만 그 영향력의 크기가 문제다. 어느 작은 중소기업 사장의 리더십이 있는가 하면, 간디와 같이 수억의 인도 민중을 휘어잡는 리더십이 있을 수 있다. 가드너가 보기에 리더십은 타고난 잠재능력이 적절한 사회문화적 조건 속에서 연습되고 다듬어진 훈련된 능력이다. 이런 정의 속에서 다중지능과 리더십을 연결시키는 고리가 생긴다. '어떤 잠재능력이 어떤 조건 속에서 훈련되고 연습될 때 강력한 리더십이 발휘될 수 있는 것일까' 하는 것이 가드너가 밝히고자 하는 주제이다.

 

심리학자 하워드 가드너 교수와 그의 저서들. 주요 저작: 부서진 마음(The Shattered Mind, 1975), 마음의 틀(Frames of Minds, 1983), 열정과 기질(Creating Minds, 1993), 통찰과 포용(Leading Minds, 1995), 비범성의 발견(Extraordinary Minds, 1997), 체인징 마인드(Changing Minds, 2004), 미래를 위한 5가지 마인드(Five Minds for the Future, 2006)

 

 

 

 1. '미래에 필요한 5가지 마인드(Five Minds for the Future, 2006)'

 

 첫 번째는 훈련된 마인드(disciplined mind)로, 전문성을 익히기 위해 필요합니다. 세상이 빠르게 변하기 때문에 누구도 어렸을 때 배운 것만으로는 충분치 않습니다. 훈련되지 않은 사람은 결국 일자리가 없거나, 훈련된 사람 밑에서 일하게 될 것입니다. 자신의 분야에서 지적(知的)으로 많은 두뇌 훈련을 거쳐서 세련되고 압축된 사고를 할 수 있는 사람의 마인드가 훈련된 마인드임~

 

 두 번째는 통합 마인드(synthesizing mind)입니다. 개인적으로 가장 매력적으로 생각하는 마인드입니다. 이종(異種)의 학문이 결합하고, 상극(相剋)의 기술이 수렴하는 시대입니다. 서로 연관성이 있는 것들을 기존의 지식의 경계를 뛰어넘어 필요에 의해 서로 결합하고 무한 응용할 줄 아는 능력과, 이를 위해서 정보의 홍수 속에서 중요한 것과 무시할 것, 관심을 가져야 할 것과 흘려 보내야 할 것을 판단하는 기준을 가져야 한다는 것이죠.

 제가 남들보다 잘하는 것은 다른 종류의 지식들을 결합해 내는 것입니다. 이것은 제가 호기심이 많고, 얼리 리더(early reader·새로운 것을 알기 위해 남들보다 먼저 책을 읽는 사람)이기 때문에 가능했습니다. 47년 전 하버드대학 시절, 저는 호기심이 생기면 어떤 과목이든 청강하곤 했어요. 수십 개 과목을 청강했는데, 아마 기록을 세웠을 것입니다. 저는 늘 다른 사람에게 배우기를 좋아해서 많은 멘토와 조언자를 두고 있습니다. 하지만 그러면서도 저는 항상 그들이 원하는 것이 아니라, 제가 하고 싶은 일을 했습니다. 반면 사람들은 흔히 다른 사람들이 어떻게 하라고 말해주기를 원합니다. 또한 사람들은 실패하면 그만두지만, 저는 실패하면 다른 방법으로 다시 시도했습니다.

 얼마 전 한 TV프로그램에서 제가 노암 촘스키(Chomsky)를 인터뷰 한 적이 있습니다. 그때 '당신은 많은 분야에서 업적을 냈는데, 어떻게 그럴 수 있었느냐'고 물었죠. 그러자 그는 인상적인 답변을 했습니다. '나는 다른 사람들이 내게 말한 것을 결코 믿지 않았다. 항상 내 스스로 알아내려고 했다'라고요. 이 말의 의미는 어떤 권위자가 말했다고 해서 그냥 믿어버리면 당신 스스로 알아내려는 도전을 방해한다는 것입니다.

 만약 당신(권위자)이 내가 믿는 바와 다른 얘기를 한다면, 나는 심각하게 받아들이되 돌아가서 이것이 맞는지 확인해볼 것입니다. 내 스스로 그것이 맞는지 테스트해 볼 것입니다. 이것이 두 번째 팁입니다. 실제로 맞는지 증거를 찾으려고 노력하라. 어떤 권위자가 얘기했다고 해서 그냥 받아들이지 마라. 그런데 동아시아에서는 이런 권위의 힘이 훨씬 강하지 않은가요?

 주변을 보면 자기 자녀가 천재(genius)라고 생각하는 부모의 99%는 그렇게 판단할 수 있을 만큼 충분히 알지 못하는 것 같습니다. 먼저 자녀를 잘 아는 사람, 예를 들어 선생님과 얘기를 나눠볼 필요가 있습니다. 사실 제 아내(엘렌 위너 미 보스턴대 심리학과 교수)가 이 분야의 세계적인 권위자인데, 그녀는 '천재는 배움에 대한 격정(rage to learn)이 있다'고 말합니다. 천재인 아이들은 엄청난 호기심으로 음악이든 운동이든 그것을 갈망하고 열망합니다. 매우 높은 수준의 목표와 기량을 달성할 때까지 만족하지 못하죠. 그러는 과정에서 기존 지식의 틀을 뛰어넘는 다방면의 관련된 지식을 쌓게 됨(배움에 대한 격정ㄷㄷ)~ 아이를 천재로 (인위적으로)만들 수는 없습니다. 천재인 아이는 그 자체로 천재임을 드러냅니다.

 

 세 번째는 창의적 마인드(creating mind)입니다. 새로운 질문을 던지고, 새로운 물건을 만들어 내며, 새로운 해결책을 제시하는 것입니다. 이른바 '박스(상자) 밖에서 생각'하는 것이죠. 하지만 저는 이걸 한번 비틀고 싶어요. 즉 박스 밖에서 생각하려면 먼저 박스가 필요하다는 것입니다. 이때 박스란 훈련 마인드와 통합 마인드를 의미합니다. 이 기본 조건이 있어야 박스 밖에서 생각할 수 있다는 것이죠. 그런데 제가 알기로 한국엔 훈련 마인드는 많은 반면, 통합 마인드를 갖춘 사람은 많지 않습니다. 따라서 이 둘을 바탕으로 새로운 것을 만들어 내야 하는 창의적 마인드는 더욱 도전적인 일이 될 것입니다.

 창의성에 대해 저는 항상 두 가지를 말합니다. 첫째, 누군가를 창조적으로 만드는 것보다 창조적인 것을 막는 것이 훨씬 쉽다는 점입니다. 누군가 뭔가 새롭고 다른 일을 할 때마다 벌을 주면 됩니다. '다른 사람과 똑같이 하라'고만 하면 되죠. 둘째, 창의성은 사람의 능력보다는 오히려 성격이나 기질과 관련이 있다는 점입니다. 창의성은 도전하고, 실수하고, 스스로를 한번 바보로 만들어보며, 다시 추슬러 도전하는 것입니다. 그런데 동아시아는 서구보다 규율이 강한 사회이고, 많은 사람들이 실수하는 것을 두려워합니다. 이것은 창의성을 방해합니다. 하지만 실수를 두려워해선 안 됩니다. 중요한 것은 똑같은 실수를 되풀이해서는 안되고, 늘 새로운 실수를 해야 한다는 것이죠. ===>창조적인 축구의 가장 큰 적은? 실수하면 처벌하는 문화ㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠ // 뛰어난 판단력은 쓰라린 경험에서 생긴다. 그리고 그 경험은 형편없는 판단력에서 생긴다<힉돈의 법칙>.

 

 네 번째는 사람들과의 관계에 대한 마인드입니다. 존중하는 마인드(respectful mind)는 인간의 다양성을 받아들이고, 외모와 배경, 신념 등이 다른 사람들과 함께 일하려고 노력하는 것입니다. - 우리나라만 해도, 좁은 한반도에서 지역간, 파벌간, 이념간의 대립이 아직 많이 남아있는 듯 해요.... 우리나라의 아픈 과거 역사 때문이지만.... '축구'의 힘으로 이런 갈등을 치유할 수 있다고 생각해요^0^~!!!! 2002년만 해도 온국민들이 함께 축제를 즐기며 한을 풀었죠!!! 그때를 떠올리면 남녀노소 누구나 미소를 짓는 그런 것^^ 이런 것이 '문화'의 힘임^^ 축구선수들이 잘 할 수록 우리나라가 선진국이 되는 이유임^^ 지역간 세대간 이념간의 골을 넘어 함께 축구를 즐기는 것~~ 축구를 직접 몸으로 하는 여러분도 자신과 다른 생각을 가진 사람들을 존중하고 함께 축구를 즐기는 '존중하는 마인드'를 가지시길 바래요~~^^

 

 마지막으로 윤리적 마인드(ethical mind)인데요, 당신이 하고 있는 일, 그리고 시민의식에 관한 것입니다. 미래에는 윤리의식이 더욱 강조될 것입니다. 500년 전과 달리 세계는 긴밀하게 연결되어 있어서 누군가의 탄소 배출이 지구의 다른 사람들에게 즉각 영향을 미치고 있지 않습니까? - 축구 선수로서의 직업 윤리^^ 상대편 선수를 다치게 하는 태클은 삼가고/경기가 끝난 후에는 서로 웃으면서 친하게 지내는 동업자 의식(같은 직업에 종사하는 사람들끼리의 유대감), 많은 사람들에게 큰 영향을 미치는 공인으로서 몸가짐과 발언을 조심하고, 팬들의 행복을 위해 어떤 상황에서도 최선을 다하는 프로페셔널리즘(professionalism. 프로로서의 자세)~ 그밖에 기본적인 시민의식도 지켜야 하고, 자연환경도 보호해야 하고^^(이건 '지구인'으로서 당연. 외계인 딩요는 해당 안됨???????)

(뉴스뱅크 이미지) '그대, 진정.... 망하고 싶다면 이렇게 하라' ㅎㄷㄷㄷㄷㄷ;;;;; 이 그림 하나로 위 내용들이 다 정리가 되나요??? (전 안되는데-_-;;;;)

영어 원문을 우리말로 번역하니까 내용이 상당히 충격적으로 바뀐 것 같음-_-;; 해석을 좀 해보면^^ 권위자의 말을 자기 검증 없이 신봉하는 것은 통합

마인드를 저해하고, 누군가 뭔가 새롭고 다른 일을 할 때마다 벌을 주면서 '다른 사람과 똑같이 하라'고 하는 것은 창의적 마인드를 저해한다는 뜻임^^

권위자의 말을 무시하고;;;;;; 잘 하는 사람을 벤치마킹하지 말라는 게 아님-_-;;;;;;;;;;;;;; '실패해도 처벌하지 말라'는 건 말이 됨^^;;

 

 

 

 2. '체인징 마인드(Changing Minds, 2004)' - 사람들의 마음을 바꾸는 일. '설득'의 문제.

 

 ① 설득의 요소

 

 마음을 바꾸는 것은 정말 힘듭니다. 그 원인을 정리하면 크게 세 가지입니다. 첫째, 오랫동안 특정한 견해(축구로 치면 축구철학^^)를 간직해 온 경우입니다. 가령 제가 쓴 책을 읽을 만한 나이가 되면, 오랜 시간 동안 특정한 방식으로 사고해왔다는 뜻이겠죠.(축구로 치면 20대 이후. 기존에 지금까지 해 왔던 방식대로 머리와 몸이 굳어져 감) 따라서 책을 읽고 마음이 바뀌려면 상당한 인센티브가 있어야 합니다.(새로운 축구철학을 본인 스스로 필요성을 느껴서 받아들이고 소화시키려면 시간이 많이 필요) 하지만 세 살짜리 아이라면 어떤 특정한 방식으로 생각한 시간이 짧을 것이고 마음을 바꾸는 것도 상대적으로 쉽겠죠.(축구로 치면 유소년^^ 축구 철학을 아무 저항감 없이 주입받음ㄷㄷㄷ) 둘째는 어떤 견해에 감정적으로 결부된 경우이고,(예를 들어 조기축구팀에서 하도 패스패스패스 잔소리하니까 질려버린 경우-_-;;;;;; 아무리 옳은 말이라도 이렇게 감정을 상하게 되면 귀에 잘 안 들어옴...) 셋째는 대중(大衆)이 당신의 생각을 알고 있는 경우입니다.(많은 사람들이 매 경기 퍼거슨 감독의 의도를 궁금해하지만 그 속을 알 수가 없음... 그래서 마음껏 비판도 못하는 것 같음ㅋㅋㅋ;;; 선수들도 복잡하게 생각할 것 없이 일단 감독을 믿고 따라가자는 분위기가 형성되는 듯~ 결국에는 많은 경우 비관적인 예측에도 불구하고 새로운 영웅이 등장하는 등, 좋은 결과가 나옴^^)

 기업 경영자라면, 직원을 설득하는 데 리서치(research. 연구/조사활동)와 논리(reason)가 중요합니다. 충분한 데이터를 제시하고, 왜 변화가 필요한지 논리적으로 설득해야 합니다. 농담을 잘하거나, 사람이 좋은 것만 가지고는 안 됩니다. (프로 축구팀 감독이나 코치, 각종 전문가들이 이런 역할을 함^^)

 하지만 선출직 정치인의 경우는 경영자와 다릅니다. 어떤 사람이 오바마(Obama)나 매케인(McCain)을 지지하는 것은 어느 한쪽의 아이디어가 더 좋기 때문이 아닙니다. 오히려 누가 더 편안한가, 누굴 더 신뢰할 수 있는가 하는 것입니다. 저는 이것을 '반향(resonance)'이라고 부릅니다. 그렇다고 리서치와 논리를 사용하지 않는다는 의미는 아니지만, 이른바 '스윙 보터(swing voter·당적에 얽매이지 않고 투표하는 유권자)'들은 누가 더 편한지에 따라 결정합니다. 만일 제가 선거 캠프에 있다면 반향(resonance)을 이용할 것입니다. 유권자의 반향을 일으키려면 그들이 당신과 같은 편이라는 느낌을 갖게 해야 합니다. (제 생각엔 언론과 미디어 - 불특정 다수인 대상. 팬/안티/중립/무관심 다 있음 - 를 대하는 데에는 이게 도움이 될 듯함^^;; 히딩크 감독의 언론 인터뷰는 확고한 연구 데이터와 논리로 무장한 조리있고 시적이기까지 한 말솜씨와, 친근한 할아버지 같은 부드러운 카리스마로 온 국민을 사로잡았음^^ 이런 대중적 지지는 히딩크 감독의 입지를 더욱 강화시켜 주었음)

 자녀들(청소년)은 그들이 가장 존경하는 사람들 때문에 마음을 바꿉니다. 부모일 수도 있고, 형제나 이웃, 혹은 TV의 수퍼스타일 수도 있습니다. 저는 이것을 '동일화(identification)'라고 부릅니다. 자녀들이 보다 강력하고, 매력적인 상대와 동일시 할 때 마음에 큰 변화가 일어납니다. (유소년 축구 교육에서 이게 중요할 듯^^ 코치가 강하고 매력적이고, 존경의 대상이라면 그 밑에서 배우는 아이들은 축구 실력이 정말 빠르게 늘 것임^^ 박지성이나 C날두와 자신을 '동일시'하는 아이들도 생각보다 많음^^)

 

 그런데도 길을 가는 사람들을 붙들고 '어떻게 다른 사람을 변화시킬 수 있느냐'고 물어보면 대개 '보상(reward)과 벌(punishment)'이라고 말합니다. 변화하면 보상을 해주고, 그대로 있으면 벌을 준다는 것입니다. 하지만 '보상과 벌'로는 행동을 변하게 할 수는 있지만, 마음을 바꿀 순 없어요. 보상과 벌을 제거하면, 사람들은 곧바로 이전으로 돌아가지요. (역시 단순한 연봉/상금액수나 체벌;;로는 선수의 마음을 잡을 수 없을 듯^^ 팬들의 마음도 똑같음^^ 대신 위의 여섯 가지 - 고정관념, 감정, 대중의 내 의도파악, 연구/논리, 친근한 이미지, 동일시 - 를 기억해둬야 할 듯~)

 

 ② 리더(설득자)의 요건

 

 리더(사람들의 마음을 전문적으로 바꾸는 사람^^)들이 효과적으로 일하는 방법은 '설득력 있는 화법'과 '스토리'를 만드는 것입니다. 나아가 그런 설득력 있는 스토리를 '리더 스스로의 삶에 체화(體化)'해야 합니다.(위에서 본 설득력의 요소들이 있는 화법, '스토리의 힘', 설득력을 더욱 강화시켜주는 '스스로의 삶에 체화') 간단한 예를 들어볼까요? 위계 구조가 엄격한 회사에 보다 수평적 문화를 도입하려고 하는 경우를 생각해봅시다. 리더는 이런 생각을 직원들에게 전달한 뒤 몸으로 실천해야 합니다. 직원 식당에 가서 같이 줄을 서서 밥을 먹고, 별도의 엘리베이터와 주차 공간을 없애고, 자신만 특별히 더 받는 보너스를 없애야 합니다. 말로는 수평적 문화를 말하면서, 전용 엘리베이터에 전용기 등을 탄다면 신뢰 받기 어렵습니다.

 이를 (다중지능 이론으로 분석해 보자면)리더는 3~4가지 지능이 좋아야 합니다. 사람들에게 설득력 있는 스토리를 들려줄 수 있어야 하기 때문에 언어지능이 뛰어나야 하고, 다른 사람들을 이해하는 지능(인간친화지능)도 높아야 합니다. 또, 제가 '9번째 지능'이라고 부르는 실존적 지능(existential intelligence)도 높아야 합니다. 그래야 '우리가 누구이고 어떤 일을 해야 하는지'와 같은 큰 질문에 답할 수 있습니다. 리더들은 또 자기 자신을 돌아보는 자기성찰지능을 갖춰야 합니다.

 

 창의성과 관련해서 리더쉽이란... '창조 경영(창조적 리더쉽)'이란 표현을 쓰는 데는 조심스럽습니다. '창조적 파일럿'이나 '창조적 외과 의사'처럼 부적절한 표현일 수 있습니다. 경영(management. 감독의 구단 운영, 구단주의 구단 경영^^)의 대부분은 일상적인 것이기 때문입니다. 위대한 아이디어를 가진 사람과 회사를 경영하는 사람(리더)이 일치하는 것은 아닙니다. 리더는 다른 사람의 창의성을 인정하고 창의적인 사람들이 일할 수 있도록 만들어 주는 게 필요하지, 그들 스스로가 창의적인 아이디어를 내야 하는 것은 아닙니다. 만약 이 둘을 다 갖춘다면 이것은 보너스일 뿐입니다. 다만 '창의적 리더'라는 표현은 쓸 수 있습니다. 이런 리더는 다른 사람들과 다른 방식으로 보죠.